华康的商业模式对ab公司是一个致命的打击。来自于各行业公司的订单大幅度减少，有两条生产线甚至停了下来。骨干、一线员工大批离职，其中大多数加入了竞争对手华康公司。ab公司季度销售报表很难看，亚太区总经理凯撒和销售经理戴亮压力都很大。
戴亮现在带领整个销售团队，张晓东作为他的副手。当初张晓东在德兴公司干的那些事情，戴亮也能理解张的苦衷，各为其主嘛！何况张晓东是几乎要被丁约翰赶出公司的人。公司正是用人的时候，在清理了丁约翰的旧部后，戴亮提拔了张晓东做销售部副经理。现在是用人之际，戴亮要稳定销售团队。
ab公司中国区局势吃紧，董事长罗伯特也要亲临中国来督战了，毕竟当初是他决定让丁约翰走人的。
凯撒让戴亮好好准备汇报的材料，他们和总部的人开一个workshop(研讨会)。
一周后，集团董事长罗伯特和集团销售副总裁带着一帮人来到了ab公司，他们想了解下最近ab公司中国的市场份额大幅度下降的原因并讨论对策。
对于这个workshop，戴亮显然做了充分的准备。
他首先花了一个小时介绍了华康的商业模式，说华康是通过掌控行业终端的话语权来最终达到掌控行业产业链的目的。这个模式属于创新的产融结合模式，开创了一片蓝海1。
所谓产融结合就是产业投入产出过程与金融业融通资金过程的结合。产业资本和金融资本的结合极大地提高了企业的竞争力。
当前，世界500强前100名的企业中有80%的企业是产融结合的企业集团，产融结合已经成为跨国企业成长的趋势。著名的美国ge（通用电气）公司原本只是一个制造业实体，收入的85%来自于制造业，15%来自于服务业。上世纪80年代后期，由于制造业衰退，ge从制造业逐渐向金融服务业转移，到2000年，ge的营业收入达到1300亿美元，其中金融服务业的贡献率上升到46%，而制造业收入下降到33%。在转型的10多年中，ge的产业部门和金融业互相依存、互相提携、相得益彰，共同创造了集团利润连续九年保持两位数增长的企业界神话。
华康模式搭建了一个以品牌为基础，系统成员内利益均衡分配，资金高速流动的经营体系，维系这套体系运作的支撑因素包括高质量产品、良好的品牌信誉、均衡的内部机制和充沛的现金。
华康模式的实质就是消费者的价值创新。消费者通过体验式的消费，“先用再付钱”极大地减少了决策风险并获得财务上的收益。华康正是通过战略创新开拓新市场，这是个鲜有对手的蓝海，也跳出了竞争残酷的红海。
在完成丁华康模式的背景介绍后，戴亮抖开了他的包袱。
华康的背后是原ab公司销售总监丁约翰和原德兴公司创始人朱元诚在操作。华康也引入了风险投资作为其战略投资者。
听到这里，凯撒一脸死灰，因为是他当时同意解除丁约翰的“竞业禁止条例”的，这直接导致了现在的被动局面。他害怕董事会追究这件事。
但是戴亮并不认为华康是个不可逾越的挑战者。在接下了的slides（ppt的页面）里面，戴亮引用了孙子兵法中的一段话：“故将有五危，必死可杀，必生可虏，忿速可侮，廉洁可辱，爱民可烦。凡此五者，将之过也，用兵之灾也。覆军杀将，必以五危，不可不察也。”
这段话翻译成白话文就是，将帅有五种性格上的缺陷造成的危险：只知死拼会被杀；贪生怕死会被俘；急躁易怒则经不起刺激；廉洁自爱则受不了侮辱；爱护居民会因掩护居民则遭受烦劳。这五种危险，是将帅的过错，也是用兵的灾害！军队覆灭，将帅被杀，都由于这五种危险引起，是不可不警惕的。
虽然跟随丁约翰的时间不长，戴亮也学会了引经据典。
戴亮继续分析道，丁约翰这个人的性格是存在一定缺陷，ab公司可以利用这些弱点进行攻击。丁约翰脾气暴躁，容易被激怒；丁约翰这个人好面子，做事好大喜功。华康的摊子现在看上去挺大的，还叫嚷着要上市，其实他们的死穴还是很多的。
第一，融资租赁销售的回款风险问题所造成的资金链断裂风险；
融资租赁的实质就是风险的管理。人无完人，每一个设计完美的系统都存在漏洞。当年的亚洲金融风暴一来，许多赫赫有名的公司一夜之间就倒闭了。ab公司现在就在等市场给的一次机会。这次机会可能来自外部，也可能来自华康公司的内部。
第二，丁约翰团队的磨合问题；
创业的团队，在初期大家都是齐心协力的。但到了企业长大后，许多管理上的矛盾就会暴露出来，许多矛盾最后的结果就是核心团队分解，元老出走，再开一家公司。丁约翰和朱元诚一山不容二虎，分手是迟早的事情。这也是ab公司等的一个机会。
第三，丁约翰的领导力问题；
丁约翰在ab公司暴露了种种的自身缺点，比如不能控制自己的脾气，喜欢玩弄权术等，相信这些缺点会进一步引发华康团队内部的矛盾，并导致华康最终走向溃败。
第四，风险投资最终是要退出的。
风险投资只是一个短期投资者，不会是一个长期的产业资本玩家。而且投资者也不是铁板一块，其内部的利益冲突会导致许多管理上的矛盾。只要ab坚持住，短视的风投肯定会退出的。失去了资本支持的华康模式肯定要失败的。
集团销售副总裁提出，ab公司是否能效仿华康公司，也全面转型做融资租赁销售？
对这个问题，其实戴亮考虑了很久。他提出了自己独特的见解。
戴亮认为，战略的本质绝不是“比竞争对手做得更好”。
戴亮说，“比竞争对手做的更好”只是追求运营效率的提高。麦肯锡这类国外咨询公司所秉持的核心战略方法之一就是标杆法benchmarking。因为这些公司知识管理的能力极强，拥有强大的最佳实践数据库，自以为掌握了企业运营的最高标准。若请他们来咨询，在对企业做了访谈和诊断之后，他们会参照最佳实践数据库，提出咨询方案。标杆法会极大地提升企业的运营效益。但它无法带给企业独具的竞争优势，相反很容易导致竞争趋同，使行业陷入恶性竞争。因此企业核心竞争能力必须具有长期可保持的差异化这一特性。这也是企业战略举措的目的。
战略行为追求的是长期可保持的差异化。老子云：“反者道之动也。”这句话是说：事物对立面是事物发展的动力。
戴亮认为，ab公司的成功战略就是“反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓市场，到没有市场的地方去”。
戴亮举例道，海尔在美国市场上有得有失。它的成功战略跟老子提出的思维有不谋而合之处；而它的失败又跟忽略老子的哲学思想有关。
第37章 Chapter 34反击(1/2),点击下一页继续阅读