sore等第三方市场研究公司发布的播放器市场的占有率数据大相径庭，我们这里只能给出一个大致估计。），到了2002年，两家公司便平分秋色了。两年后，realplayer的占有率只有微软mediaplayer的一半不到。以后逐年减少，到去年占不到播放器市场的20%。图12-6realplayer和mediaplayer市场份额变化趋势图realnetworks源于微软又被微软打败。虽然它的境遇和网景公司有些相似，但是，两家公司失败的原因不尽相同。
网景公司是被动地死守浏览器市场，但是在微软捆绑的打击下节节败退，最后无险可守，从此从人们的视线中消失了。realnetworks也许因为是微软自己人办的公司，谙熟微软的竞争之道，所以一开始就不断在找退路，它在做播放器的同时，提供了多项基于互联网的广播和电视服务。realnetworks通过向互联网用户收费订阅费（subscriptionfee）挣钱，同时在广播和电视中插播一些广告。除此之外，它还有音乐付费收听和视频付费收看等等。比如在网上听歌每月十三美元，网上玩游戏每月十美元。由于realnetworks比较早进入服务市场，同时服务市场又一直是微软的弱项，它在失去了播放器软件市场后，终于守住了网络音频和视频服务的市场。服务性收入在realnetworks的营业额中份额，最初是空白，但是逐年增加，靠着付费服务的收入，realnetworks挺过了从2000年到2002年的互联网最艰难的时期，得以生存下来。但是realnetworks的营业额始终没有回到2000年的水平。
华尔街对它已经很不看好。它的股价从2000年初的90多美元降到2001年3美元的最低点，虽然现在恢复到6美元，也不过是当年的零头而已。今天，realplayer退出了一流公司的行列，但是，在互联网历史上，realnetworks的贡献不可磨灭。它使得音乐在互联网上广泛传播（当然这里面napster的贡献也很大）。在网络泡沫破碎前（2000年），音乐占整个互联网流量的第二位。其实，realnetworks有一个更好的办法来抵御微软的竞争，就是走后来苹果ipod的道路，推出自己的便携式媒体播放器。也许是因为realnetworks源于微软，不知不觉地采用了卖软件的商业模式，而没有想到做一个专门的类似ipod的消费电子产品。也许是因为当napster打输了和唱片公司的官司后，realnetworks看不到网上音乐市场的前景，便把精力集中在将新闻等电视节目搬到网络上。遗憾的是，美国广大观众至今仍然习惯于在大屏幕电视上看新闻而不是到计算机的小屏幕上看豆腐块大的视频。至于听歌，大家还是习惯将音乐下载到自己的pc机、ipod和手机上听，而不是通过互联网整天连到realnetworks的服务器上听。因此realnetworks的订户数量一直涨不上去，它的商业模式便如同一条死胡同，越走越窄。realnetworks在和微软竞争中幸存下来，已属不易。而它的前景却依然堪忧。
首先，由于苹果ipod的热卖和它的免费的itunes在pc机播放器市场上的强势地位，realplayer的市场份额以更快的速度下降。早晚有一天realnetworks将不得不把它完整版的播放器免费提供出去。itunes下载业务还将蚕食掉realnetworks已所剩不多的付费下载。其次，youtube的免费服务对realnetworks的付费订阅冲击很大（其实，realnetworks自己成为youtube
并不难，但是要求realnetworks在2000年时推出一个类似youtube的网站不太现实，因为那时候宽带上网并不普及。realnetworks在开始时没有采用youtube的在线服务方式，那么以后它就很难更改其商业模式了。我们在上一章提到，创业的大环境常常决定了一个公司的成败发展，realnetworks和youtube失之交臂就说明了这一点。）
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