银行合并，并要构建出一个全面的，较为现代化银行的框架，需要做得准备着实不少。
除了三大信贷业务组，对标未来的互助储蓄银行、商业银行；股权投资业务组对标未来的黑旗投资银行外，还需要新设或者叫重组不少职能部门。
整体框架以三个维度出发考量：
第一，从上至下的行政管理架构：总行-支行-分行-储蓄所，四级划分。支行在卡特的心理定位为某一州内具备管理其余分行职能的银行机构，显然，这一级银行暂时还不需要设置。起码在银行业允许跨州经营前，暂时还用不着支行。
第二，以职能为划分：负责管理大堂经理、柜员等一线业务处理人员的运营部；负责内部合规运营管理、统筹法务、财务支持的、人事与后勤物料管理的行政部；负责处理交易指令的结算中心；负责审核风险与贷款质量的风险控制与质量监管办公室；负责提供计算机、美联储大额转账终端、交易所行情自动报送机等设备的技术维护的技术部门；以及一个储备用作黑旗银行智库的市场与行业研究部。
暂定六个隶属于总行管理的二级职能部门，卡特和古德曼觉得暂时是够用了。准确地说，即便是这样，暂时人手都不太够！
比如在运营部下，就会有坐柜台的储蓄业务部，还有即便不坐柜台，但依旧是在做前端工作的那三大贷款业务组等。至于股权投资业务组，则是完全独立的状态，毕竟该部门暂时根本没有人手补充...
因为人手完全不够用！
按卡特心目中的标准银行运营架构，还有第三个观察角度，即所谓的前台、中台、后台...
前台就是直面客户的岗位，只要是直面客户，无论是隶属于哪个部门，或业务组，都算前台岗位。比如：运营部的柜员岗、大堂经理岗、个人信贷业务组的信贷专员、经理岗等都是前台岗位。
后台则是几乎完全不见客户的岗位，比如结算中心的交易处理人员；技术部门提供技术支持的技术人员；风控与质量监管办的贷款质量审核人员等都属于典型的后台岗位。
而中台，则是介乎于两者之间的存在。或是需要沟通前后端，或是大部分时间从事后台工作，但偶尔也会需要进入前台的岗位，如风控审核人员，面对存疑的贷款申请材料，他们可以选择面见客户进行二次审理；再比如一些同业客户经理、大客户经理等，与标准化的零售业务不同。给这些机构客户的条件往往都是具体问题具体讨论出来的...
就比如即将划拨给丰田工厂的贷款，它的利率标准就远低于一般个人信贷客户一样。面对这种特殊的客户，就需要一个善于沟通的业务经理去和后台积极协调了。不然你屁话不说，这6%的利率标准申请送到质量审核组手上，人家一看...
嚯？！你这脑子被驴踢了？这种利率也敢放？然后直接驳回申请，那特么就可乐了...
一直熬到灯火通明时，卡特与古德曼这才放下手里的钢笔。疲惫地伸了个懒腰后，想去拿一根烟解解乏，却发现香烟不知何时早已用尽...
第三百八十八章 大重组(1/2),点击下一页继续阅读