结果就是富国银行一举超越了美国银行和花旗银行，成为了这一场危机中，美国金融业中的少有的成功者。
而富国银行之所以会有这么出色的表现，不是它足够幸运，而是它一直秉承的发展策略，让和以玩弄金融衍生产品为主的其他银行拥有极大地不同，它一直表现得比较“接地气”。
1980-1994年美国的银行遇到了危机，大量的倒闭，金融系统紊乱，这些年足足有9.14%的银行倒闭，部分银行危机重灾区所在的州甚至有超过60%的银行倒闭，而保罗现在所在的加州就是其中的重灾区。
1986年，富国银行收购了克罗克银行，也是在这样的前提之下。
这在银行业并不少见，任何一家银行在不景气的时候，都会谋求合并，为的是在经济萧条的情况下，将开支降到最低点，以保护企业。
但这次收购之后，富国银行并没有接受将克罗克银行大部分的管理人员，甚至在收购之前，他们就已经认定，克罗克银行的原班人马中的绝大部分都是不合适的人选。
因为克罗克银行的管理人员，都是一些受传统影响很深，只会拘泥于旧式银行经营的经理人。
银行设有专门的主管饭厅，大理石的装帧，富丽堂皇，还有专业水准的厨师和价值50万美元的餐具。
这与富国银行的“清苦文化”格格不入，富国银行的管理者的就餐待遇与大学生食堂一般无二。
所以富国银行把自己的意思向原先的克罗克银行经理们表达得很清楚：“这并不是一个平等的合并，而是吞并。我们买下了你们的部门以及你们的顾客，但我们并不打算留下你们。”
就这样，富国银行解散了克罗克银行的原班管理队伍，约1600名经理人（其中包括几乎所有的高层领导者）在一日内如鸟兽散。
从表面上看，这似乎有些冷酷无情。但各种证据都表明克罗克银行的经理普遍要比富国银行的差，而且在富国银行的经营文化中必败无疑。
一位富国银行的高级主管当众表示：“我们一致认为这是一个吞并，而非合并。总在那里避重就轻，而不是直截了当，是没有任何意义的。我们觉得，一下子解决才是最好的方法。
而我们已经事先尽了全力，到时候我们就可以说，
‘对不起，我们没有合适的职位给你。’或‘是的，我们正好有个位子；你有工作了，不用再担心什么。’
我们并不打算让我们的文化使人感到不痛快的。”
富国银行这样的经营策略显然是和现在银行业的主流相违背的，甚至在这之后，也有不少批评家说：“那只不过是富国银行在保护自己的说辞而已。”
但实际上，富国银行对于自己的管理人员也是一样的苛刻，他们常常会不顾地位与任期进行年度裁员，一旦确定某一位管理人员不称职，就要立马走人。
一位富国银行的主管为此说：“对于那些作出了贡献的人最好的嘉奖，就是不要让他们再受庸才之累。”
这样的经营策略保罗也赞成这样的管理方式，在他看来，让一个人成年累月的处于不确定之中，霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成才是真正的冷酷无情。
而一开始就妥善处理，让他们得以警醒，并继续自己的生活不过是一种严格和鞭策。